シニフィアンの共同代表3人が企業の成長フェイズにおける「ステージチェンジ」について放談するシニフィ談の第2回。前回はこちら。
（ライター：福田滉平）
高級カメラよりもスマホカメラ
小林賢治（シニフィアン共同代表。以下、小林）：競争環境の変化についてカメラの例で言うと、一眼レフの性能を表すスペックって何項目かあるんですけど、スマホってそういうことに関係ないわけですよ。 「手軽」「常に持ち歩ける」といったことを一般の人たちは気にしているのに、「いや秒間あたり連射枚数や！」とか議論していてもお客さんには関係ない。
朝倉祐介（シニフィアン共同代表。以下、朝倉）：そういう感性に訴えるところは定量化できないから、社内会議で説明しづらくて見過ごされるんでしょうね。
村上誠典（シニフィアン共同代表。以下、村上）：逆に経営会議では比較化できる部分だけが論点になってしまうんやろうね。スライドにまとめやすい（笑） 「相手より感度を何割上げました！」「連射速度、何割増しです！」みたいな。
小林：「画素数がいくら、ズームが何倍、連写が何枚」みたいなことを、ユーザーもあるところまでは気にしていたんだけど、今では「普通にスマホでよくない？」みたいになった。普及していくためにどういう機能が求められるかっていうのは、サイレントマジョリティが決めていくもんやしね。
村上：しかも気付いたら、ミラーレスのほうがダントツで連射が速い、ということが起きてる。潮目が変わる時に、内向きの議論やオペレーションにフォーカスしているとステージチェンジすべきタイミングを見逃すよね。
会社が考える「自社の強み」は自己満足
小林：連射枚数の話って、以前森川さん（注：C CHANNEL株式会社 代表取締役社長）にお話を伺った時に印象に残った「強みはエゴだ」という話と共通しているところがあると思う。 つまり、「ユースケースに合ってるか」とか「ユーザーに価値が提供できるか」が本質的に大事なはずなのに、「連射枚数が多いのが強みだ」っていうわかりやすい表面的な話が主になってしまう。実際には、そんなに連射することってまずないし、その機能をフルに使う人ってごく僅かなんやけどね。
朝倉：自分たちの「強み」なるものを設けて、それを軸に競合と相対比較していると社内の管理が楽なんですよ。士気を上げるのに、まず仮想敵を置いて「あいつらを倒す！」「ここは負けるな！」って言っていた方が分かりやすいし、社内向けの説明や方向性の打ち出しが楽。
小林：阪神やったら「絶対、巨人に負けるな！」って言ってる方が士気は保てるやろね。
朝倉：自分たちのサービスや製品を競合と比較する時も、あれもこれもって取り上げ出したらキリがない。だからとりあえずは特定のスペックだけを取り上げて競合との比較を説明していたら、少なくとも経営会議の作業はこなせる。そうした方が、プロセスマネジメントが楽なんですよ。その意味では仮想敵を設定するのって初歩的で安易なマネジメント手法とも言えるんやけど。 意図しない新規参入者が出てくることを全く想定していないのかというと、そんなこともないんやろうけど、面倒くさいしキリがない。なにより「関係ない」って信じたいですしね。
村上：事業レベルで比較を行うこと自体は否定しないけど、経営トップの意思決定の現場がそうした考えに囚われるというのは、どうなんやろ。本来は経営と執行が良い意味で分離されていないといけないんだけど、それがなかなかうまく機能できてないのかもしれない。トップは大局観に基づいた経営判断をすべきだから、現場から上がってきた比較表だけ見ていてはいけないのでしょうね。
潜在競合を無視した「都合のいい戦況解釈」にご用心
村上：よく思うことやけど、誰かと比較してベンチマークした資料を見ると、外部の人が見た時のベンチマークの対象企業と、内部の人が見た時のベンチマーク企業ってけっこうずれるんですよ。 典型的な話で、小さい会社ばかりをベンチマークしているんだけど、「潜在競合はAmazonなんだけどな……」ってことが結構あちこちで起こっている。
朝倉：自分たちがベンチマークしていないところについて、外部の人があまりにもしつこく訊いていると、中の人が終いには怒り出すなんてこと、ありますね。
村上：結局いつものベンチマークに戻って「悪くないね」で終わらせる。それじゃ、ベンチマークする意味がない。
朝倉：自分たちにとって、都合のいい戦況解釈をしている例はよくありますよ。自分の経験でも思い当たる節が多々あります。 例えば、新規参入してきた海外のSNS勢を相手に苦戦している最中で社内外への状況説明を求められるとしましょう。こうした局面でどういった発想が出てくるかというと、都合のいいセグメンテーションをし出すんです。例えば、「コミュニケーションには2軸ある。ひとつの軸はフロー型とストック型。もうひとつの軸は匿名制と実名制」「このサービスはフロー型で匿名。あのサービスはストック型で実名。最近出たメッセンジャーはフロー型で実名」「それに対して自分たちのサービスは全方位をカバーしており、全体で見ると競合はしていないんだ」といった感じ。 これ、整理としては正しいんですよ。ただ一つ、このセグメンテーションには致命的な問題がある。何かと言うと、この整理が自分たちの現状把握や意思決定において全く意味をなしていないということですね。整理としては正しいのだけれど、「だから大丈夫です」という結論を前提に組み立てられている。だから都合の良い戦況解釈なんです。 外に向かって広報上発信するのは、まあ仕方ないと思うところはあります。ただ、言っているうちに当の本人たちまでが信じてしまったら仕方ない。
村上：オペレーショナルなことで変えられるようなことって、工数が少ないじゃないですか。一方で、戦略的かつ組織的な変化、ステージチェンジを伴う大きな変化って、非常に工数がかかる。だから、Amazonが参入して来て「急に競合が変わりました」ってなった時の備えが予めできてないと、いざという時に変われない。 ただ、ステージチェンジへの備えって工数がかかるだけに、どうしてもできないんでしょうね。備えるって言っても「そんな先のこと、今言われても他にやることあるし……」と先送りされてしまうんだから。
ドーナツ屋の競合はケータイ電話？
小林：例えば、ローソンがセブンイレブンを競合と見るのは別に想像力はいらないけど、ダスキンがミスタードーナツを経営していた時代に、ダスキンの人が「ミスタードーナツの競合は携帯電話だ」って言っていた記憶があります。 当時、ミスドから女子高生がどんどん減っていた。これまで、ミスドが女子校生のコミュニケーションの場として使われていたのが、携帯が普及したことで、友達とグダグダ喋るのにリアルで会う必要がなくなってしまったんやと。「そこで、競合のスコープを変えないといけない、という認識を持てた」っていう話をされていたんですけど、これはなかなか想像力がいると思います。 普通の発想だったら、「ドーナツの味が良くないからだ」とか、そういうレベルの話に終始してしまうじゃないですか。
村上：そのレベルの話を下からトップに上げて、理解してもらうのって凄いコミュニケーションコストかかるよね。
小林：めっちゃ難しい。
村上：ドーナツ屋で平社員がトップに向かって「携帯電話がうちの競合になりますね！」って言ったら、普通は「はあ？」って言われてお終いだよね。
朝倉：ドーナツ屋でカフェとかスターバックスが競合だというのは話として通るけども、「これ、結局のところ、コミュニケーションの場の話でしょ？」だとか「可処分時間の奪い合いでしょ？」って話になった瞬間、なかなか想像が及ばない。それを思うと慧眼でしたね。
小林：自分たちの中で想定する競争環境を限定しすぎに、幅広いスコープで競合をとらえ直すことを意識し続けないといかんのやろうね。
第1回 DeNA、GREEの死闘をひっくり返した「パズドラ」の衝撃
第2回 顧客ガン無視。なぜ企業は「都合のいい市場分析」にハマるのか
第6回 星野監督の夢はノムさんの後にひらく？経営戦略の遅効性
第7回 日米雇われ社長の給料事情。〜全てのサラリーマン社長のために〜
第8回 ソニー・ヤフー・日本電産、ステージチェンジには人を「替える」
朝倉 祐介
シニフィアン株式会社共同代表 兵庫県西宮市出身。競馬騎手養成学校、競走馬の育成業務を経て東京大学法学部を卒業後、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社。東京大学在学中に設立したネイキッドテクノロジーに復帰、代表に就任。ミクシィ社への売却に伴い同社に入社後、代表取締役社長兼CEOに就任。業績の回復を機に退任後、スタンフォード大学客員研究員等を経て、政策研究大学院大学客員研究員。ラクスル株式会社社外取締役。Tokyo Founders Fundパートナー。
村上 誠典
シニフィアン株式会社共同代表 兵庫県姫路市出身。東京大学にて小型衛星開発、衛星の自律制御・軌道工学に関わる。同大学院に進学後、宇宙科学研究所（現JAXA）にて「はやぶさ」「イカロス」等の基礎研究を担当。ゴールドマン・サックスに入社後、同東京・ロンドンの投資銀行部門にて14年間に渡り日欧米・新興国等の多様なステージ・文化の企業に関わる。IT・通信・インターネット・メディアや民生・総合電機を中心に幅広い業界の投資案件、M&A、資金調達業務に従事。
小林 賢治
シニフィアン株式会社共同代表 兵庫県加古川市出身。東京大学大学院人文社会系研究科修了（美学藝術学）。コーポレイト ディレクションを経て、2009年に株式会社ディー・エヌ・エーに入社し、執行役員HR本部長として採用改革、人事制度改革に従事。その後、モバイルゲーム事業の急成長のさなか、同事業を管掌。ゲーム事業を後任に譲った後、経営企画本部長としてコーポレート部門全体を統括。2011年から2015年まで同社取締役を務める。 事業部門、コーポレート部門、急成長期、成熟期と、企業の様々なフェーズにおける経営課題に最前線で取り組んだ経験を有する。
