営業は兵隊じゃない!商売は現場で起きている

シニフィアンの共同代表3人が企業の成長フェイズにおける「ステージチェンジ」について放談するシニフィ談の第3回(全8回)。前回はこちら

(ライター:福田滉平)

競争環境の変化に現場は誰よりも早く気づいている

小林賢治(シニフィアン共同代表。以下、小林):自分が一番のバイブルにしてる本の中で、インテルのアンディ・グローブも言ってたんやけど、環境の変化って現場の方が早く気づいてるんだよね。めちゃめちゃ当たり前の話やけどね。「あ、この商品売れなくなってる」っていうのは、最前線のセールスが一番早く気付く。

村上誠典(シニフィアン共同代表。以下、村上):プロダクトと営業の話については、日本はプロダクトに対する営業のオーナーシップが相対的に薄い会社が多い印象があります。つまり、営業は売るだけの仕事だという認識。
一方で、一部の海外グローバル企業では、PL責任を営業に全部持たせている。営業が一番上流で管理して、営業ドリブンでPLを作っていく。そうすると、営業がダメって言ったことにコストがかけられなくなって、会社も「ソリューション営業をした方が良いんじゃないか」「顧客に求められる商品は今作っているものと違うんじゃないか」とか「はっ」と気づく。
そうしないと、顧客のニーズに答えているのか、コスパがいい提案になっているのか、誰が判断するのか。各々のプロダクトチームは判断できない。ましてや年々、パッケージ提案やソリューション提案、メンテナンスで儲けるなど、PL作りが多様化、多期間化してきている。
そういう意味では、営業は兵士だと思っている会社が、営業こそが重要で全権限を与えようといった風に発想を転換するのも、大きなステージチェンジでしょう。営業も交えた組織や戦略変更に際しては、内部的・組織的に大きな変化が生じるけど、内部的であるが故にその変化は外部、つまり競合他社には見えづらい部分があるよね。

朝倉祐介(シニフィアン共同代表。以下、朝倉):ミスミグループ元代表の三枝さんは「創って、作って、売る」というサイクルを商品単位で一気通貫に実現し、ファンクションごとに分けるなと仰っていますね。最前線の営業がお客さんの意向を汲み取った上で開発にフィードバックするという一貫した体制を持っておかないと、お客さんのニーズからかけ離れたプロダクトを提供してしまうと。

村上:それで言うと、営業レベルで全体の収益責任を管理する必要性が高まるのは、プロダクトラインが複数あるときかもしれへんね。例えば5ラインをインテグレートして売るってときは、一製品や一事業部で閉じて管理するのが難しい。地域と製品のマトリックス構造になる。そうすると、全体の収益管理、個別の収益管理の整合性、事業としての戦略判断がより難しくなる。そういう規模化や複雑化が組織や体制変化の変わり目なのかもしれない。
いずれにせよ、良いもの作ってたら売れるっていうわけじゃなくなってきて、誰かが一貫して見ることが必要になる時が来る。

朝倉:考えてみたら会社の創業期って、社員みんなが営業もやる訳じゃないですか。いざ、お客さんが「ここの使い方がわからない」って言い出したら、開発者が一生懸命説明しに行くって時もある。組織化が進むと当然役割分担ができるわけですが、ここでどうしても距離が空いてしまいがちなんでしょうね。

小林:情報格差やね。組織規模が大きくなると、チーム内の情報格差が大きくなって、ある情報に対して鋭敏に反応する人と、しない人が出てくる。
「かくかくしかじかの理由で大事だろ」っていう説明をしないといけない人が出てくると、必然的にコミュニケーションする時間がめっちゃ増えんのね。「これ大事やん?なぜなら……。分かる?」って説得する時間がすごく長くなる。

Box社アーロン・レヴィの強烈な顧客目線

村上:海外企業と日本企業の違いって何かなと考えてみると、海外企業の方が外部目線を得るために使う時間が感覚的に多い印象がある。CEOレベルでもそうだし、現場でもフットワーク軽く国外を含めたネットワークを作って現場の情報をとってくる。
やっぱり外部の目線こそ、意思決定できる人により一層持つべきファンクションだし、それがなければステージチェンジって乗り越えられないんじゃないかな。

朝倉:黒澤明の映画で「乱」という、リア王をモチーフにした映画があるじゃないですか。長男に家督を譲った仲代達矢演じる戦国大名が追い出されて路頭に迷い、息子たちが骨肉の争いを演じるっていう映画。あの映画に道化師が出てくるんですが、その道化師は仲代達矢におちゃらけながら遠慮なくモノを言うんだけど、一緒にいる部下は何も言えない。
経営者の周りも放っておいたらイエスマンばかりになってまう。だから外部と内側の中間的な道化師を置いて、「あんた、大した事ないで」「お客さん、離れていっとるで」とポロッと言ってもらえるような環境を意識的に築いておくべきなんでしょうね。現実に起こっていることやそれに関する苦言って身も蓋もなさすぎて、中の人だと言いにくかったりするじゃないですか。本当はみんな、気づいてるはずなんだけど。

小林:「外部の目線」で印象的だったのが、Box社のアーロン・レヴィ。会ったときはまだ28歳ぐらいだった気がする。イケイケな20代のビリオネアって、ブイブイ言わせてくるんやろうなと思ってたんやけど、会ってみたら凄く顧客志向だった。
Boxを日本で最初期に使いはじめたのがDeNAだったそうで、エバンジェリストみたいな存在だったから、どうやって使っているか、どういう不満があるのかを是非知りたいと、アーロン・レヴィ自身が聞きに来た。こちらがリクエストを伝えると、CEO自身がフィードバックを受けて即座に改善してくる。あれだけやってる会社ってそうはおらんのちゃうかなと。
彼らの競合はマイクロソフトとかで、むちゃくちゃ強いところと戦っているから、プロダクトの改変スピードで徹底的に差別化するしかないんかもね。

第1回 DeNA、GREEの死闘をひっくり返した「パズドラ」の衝撃

第2回 顧客ガン無視。なぜ企業は「都合のいい市場分析」にハマるのか

第3回 営業は兵隊じゃない!商売は現場で起きている

第4回 全会一致で経営ができるか!「空気」が会社を滅ぼす

第5回 日本企業M&Aあるある・「青い鳥症候群」にご用心

第6回 星野監督の夢はノムさんの後にひらく?経営戦略の遅効性

第7回 日米雇われ社長の給料事情。〜全てのサラリーマン社長のために〜

第8回 ソニー・ヤフー・日本電産、ステージチェンジには人を「替える」

朝倉 祐介
シニフィアン株式会社共同代表
兵庫県西宮市出身。競馬騎手養成学校、競走馬の育成業務を経て東京大学法学部を卒業後、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社。東京大学在学中に設立したネイキッドテクノロジーに復帰、代表に就任。ミクシィ社への売却に伴い同社に入社後、代表取締役社長兼CEOに就任。業績の回復を機に退任後、スタンフォード大学客員研究員等を経て、政策研究大学院大学客員研究員。ラクスル株式会社社外取締役。Tokyo Founders Fundパートナー。
村上 誠典
シニフィアン株式会社共同代表
兵庫県姫路市出身。東京大学にて小型衛星開発、衛星の自律制御・軌道工学に関わる。同大学院に進学後、宇宙科学研究所(現JAXA)にて「はやぶさ」「イカロス」等の基礎研究を担当。ゴールドマン・サックスに入社後、同東京・ロンドンの投資銀行部門にて14年間に渡り日欧米・新興国等の多様なステージ・文化の企業に関わる。IT・通信・インターネット・メディアや民生・総合電機を中心に幅広い業界の投資案件、M&A、資金調達業務に従事。
小林 賢治
シニフィアン株式会社共同代表
兵庫県加古川市出身。東京大学大学院人文社会系研究科美学藝術学にて「西洋音楽における演奏」を研究。在学中にオーケストラを創設し、自らもフルート奏者として活動。卒業後、株式会社コーポレイトディレクションに入社し経営コンサルティングに従事。その後、株式会社ディー・エヌ・エーに入社し、取締役・執行役員としてソーシャルゲーム事業、海外展開、人事、経営企画・IRなど、事業部門からコーポレートまで幅広い領域を統括する。