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シニフィアンの共同代表3人が、ほろ酔い気分で放談、閑談、雑談、床屋談義の限りを尽くすシニフィ談。今回は時事ネタとして「日大アメフト事件」をテーマに取り上げ、危機対応と組織の論理について語ります。海外組織と日本組織の危機対応に対する意識の差とは。また、組織の内部論理が孕む危険性とは。

卸売店の裏側にいる生産者が直接、御社のプラットフォームを使う動きはあるのでしょうか？

出店とは別に、「即売・ソクハン」といった出品方法もあるようですが、この領域ではどういったビジネスモデルを仕掛けていらっしゃるのですか？

飲食業での経験から流通インフラを刷新する必要を感じた村橋孝嶺代表取締役社長が64歳で起業した株式会社Mマート。同社は、飲食のBtoBに特化したインターネットマーケットプレイス事業に取り組んでいます。64歳で、それまで馴染みがなかったインターネットを用いて、流通サイトを始めた経緯や成功要因、今後の事業構想について、村橋孝嶺代表取締役社長にお話を伺います。

今回はまず海外展開について伺います。初めに、御社と、御社の子会社である株式会社世界市場と、日本航空が連携しているプロジェクトは「日本産農産物の世界への輸出拡大」を謳っていますが、これにはどういった狙いがあるのでしょうか？

御社の登録生産者が享受するメリットは3つあると思います。食べている人の顔を見ることが出来るという喜び、流通の選択肢が増える利便性、そして収入が増えることです。ただ、生産者が御社のシステムへの参画を検討する際には、短期的なメリットがあるかどうかが効いてくるのかなとも思います。この3つの中で、どの部分が短期的なメリットに感じられるものでしょうか。

2007年創業の農業総合研究所は、生産者と販売者（スーパーマーケット）の双方にメリットがある流通プラットフォーム「農家の直売所」を展開。生産者が自ら販売価格や販売先を決めて出荷する仕組みを作ることによって、農業従事者を農業経営者へと変えることを目指している。

競合やリスクといった、自分たちにピンチをもたらしうるポイントについてきちんと認識している、というスタンスを示すのが大前提だということ。そのうえで、どう対処するというアングルまで加えられると、逆にポジティブなメッセージとして受けとめられうるという結論に達しますね。

会社が手掛けているビジネスの領域が広ければ広いほど、「他にやっている競合がいるでしょ！　その中でどれだけのシェアを獲得できるの？」と考えるのが自然。だけど、ニッチな領域がターゲットであれば、「確かにその領域では他に勝負しているプレイヤーはいないよね」と聞き手を得心させやすく、エッジが利いていきます。

上場直後のスタートアップ（ポストIPO企業）の強みや魅力はどうすればうまく伝わるのか？また、うまく伝えきれないのはなぜなのか？　スタートアップ上場後の成長加速をテーマに活動するシニフィアンの共同代表3人が、『新興さんいらっしゃい』でポストIPOスタートアップのトップ20人超を取材して感じた、ポストIPO企業が自社の強みをアピールする大切さと難しさについて、３回にわたって語ります。