NHNの社長としてゲーム事業の成長とLINEの立ち上げに経営手腕を奮ってこられた森川亮さん。2015年にはC Channelを立ち上げられ、新たにゼロからの事業に取り組んでらっしゃいます。 異なるステージの会社で豊富な実績を積んでらっしゃる森川さんに経営の考え方を伺いました。
森川亮（もりかわ あきら） C Channel株式会社 代表取締役社長
神奈川県出身。1989年筑波大学卒業。 日本テレビ、ソニーを経て2003年ハンゲームジャパン（後のNHN Japan。現LINE）に入社し07年には代表取役社長に就任。 2015年3月、同社代表取締役社長を退任し、C Channel株式会社を設立。
（ライター：石村研二）
既にある事業とゼロから立ち上げる事業の違い
朝倉祐介（シニフィアン共同代表。以下、朝倉）：森川さんは、日本テレビから、ソニー、ハンゲーム（後のNHN。現LINE）、そして現在のC Channelと、小さいところから大きいところまで様々な規模の会社を経験されていますよね。経営者としても、ある程度組織が整った会社の舵取りを途中から担われたり、C Channelのように完全にゼロから立ち上げたり、色々な局面を経験されています。それぞれの局面で直面する難しさの違いを教えていただけますか？
森川亮氏（C Channel株式会社代表取締役社長。以下、森川）：ソニー時代にジョイント・ベンチャーを立ち上げたのが最初のゼロから事業を立ち上げた経験です。C Channelもそうですね。逆に前職（ハンゲームジャパン。現LINE）には途中から加わる形になりました。難しさの違いということで言うと、ビジネスの状況の違いが大きいと思います。つまり、C Channelのようにビジネスモデルとして成り立つのか成り立たないのかわからない状況と、ある程度ビジネスモデルが出来上がっていて、それをどう展開させていくのかという状況で大きく違ってくるということです。 例えばゲームというビジネスモデルなら、売上がゼロでもビジネスモデルが成り立つことはわかっているので、まず面白いゲームを作って、それからマーケティングしていけばいいと考えられるわけです。でも、今回のC Channelのような場合には、そもそもこれが事業として成り立つのかどうかが明確ではないので、社員を説得する上で難しい部分はありました。 その意味では、ビジネスの状況によって選ぶメンバーに違いが出てくるのかもしれません。既にあるものに関しては、賢く競合との差別化要素やそこにおける価値のようなものを深掘りできる人材が必要になるんですが、まったくゼロから始めるときには、言い方は悪いですけど、ある程度バカじゃないと思い切って取り組めません。
朝倉：多少の楽観さがないとやっていけないということですね。
森川：そうですね。信じたらついていくとか、決めたら突っ走るみたいな人ですかね。あとは、株主との距離感のとり方も違います。ゼロからの場合、付き合い方を誤ると、VCなどに振り回されてしまうこともありますそこの距離感をしっかり考えていく必要はありますね。
トップダウンの「えいや」も必要。急成長する事業の意思決定
朝倉：森川さんの入社後、ハンゲーム（現LINE）は3年で売上が2億から80億くらいまで急成長したということですが、その過程で生まれた変化や課題はありましたか？
森川：一般的にそうだと思うんですが、最初の成長というのはあるビジネスモデルが当たって、そのグロースで伸びていくわけです。ですが、3年くらい経つとそれが枯れてきてしまうんです。その時に、変えるべきだというメンバーと変えなくていいというメンバーの間で確執が生まれるということはありますね。
朝倉：事業を変えるか変えないかという議論はある種の神学論争になってしまいがちですね。
森川：例えばハンゲームの場合で言うと、最初はカジュアルゲームで当たったんですが、そこに家庭用ゲーム機の開発者が入ってきて「あんなものはゲームじゃない、もっとゲームらしいゲームを作るべきだ」と主張しました。ユーザー数が多いのはカジュアルゲームなのでそれを続けるべきという考えと、それとは違うゲームを作って変化を生み出すべきという考えの間で議論にはなりましたね。
朝倉：そういう時の判断のポイントとしてはどのようなことを重視してらっしゃいますか？
森川：当時は上場を目指していたので、上場前にあまり新しいことをやって失敗するよりは、既存事業で利益率を高めてグロースするところに集中しようという決定をしたんです。でもその分、新しいものに出遅れたところがやはりあったので、あとあと反省することにはなりました。
朝倉：今のLINE社は元を辿るとハンゲームから始まって、NAVERまとめがあって、それからいまのLINEへと、目玉のプロダクトが移り変わっていますが、新しいプロジェクトが出てきた時の社内の変化というのはどのようなものだったんでしょうか？
森川：もともとゲーム事業があって、韓国でゲームと検索が二大事業だったので、ライブドアを買収したんですが、検索ってすごく難しくて、それでその時色々なサービスを出してみたんですよ。それがことごとく失敗しました。PC向けは駄目だし、ガラケー向けも市場競争が激しくてうまくいかないとなって、スマホに大きく振ることにしました。それで、社員の約半分をスマホ担当にしたところ、無料アプリの上位になり、まあまあうまく行ったんですが、それで儲かるというところまでは行きませんでした。 それで、それまでもコミュニケーションをベースにすることでゲームでも儲けを出してきたので、まずコミュニケーションをとる手段を提供しなければということでLINEを出したらたまたま当たったんです。それでも最初は売上はゼロで、社員も「あんなもんに俺たちの給料使いやがって」って言う人が多かったですね。
朝倉：どの事業に張っていくかは経営判断だと思いますが、売上が立たない中で、どのようにLINEの立ち上げを推進していったんですか？
森川：既存事業をやってる人とは距離をおいて、ある程度プラットフォームとして機能するまではステルスでグロースさせました。プラットフォームになるタイミングで、ゲームやポータルを担当していたハンゲームやNAVER、ライブドアのメンバーを入れてビジネスモデルとして形にしたという感じですね。
朝倉：既存事業も全くなくなるわけじゃないじゃないですか。既存事業に残っている人たちは、自分たちの担当事業が花形ではないところになってしまったという感情を抱くと思うんですが、そのあたりの対応はどうされたんですか？
森川：それはもう「えいや」でやるしかないですね。以前の話ですけど、日本人って運営が好きなので、細かい改善中心の仕事ばかりやっていてなかなか大きくグロースしない時期があったんです。その時に運営をチームごと中国に持っていくことにしたんです。中国に行くかやめるかどっちかにしてくれと。そうやって社員の言うことを聞かずに「えいや」ってやることも重要だと思うんです。私の場合は社長になってすぐ社員全員の給与をリセットしたりして冷たい男だというブランディングができたんでそういうことができたのかもしれませんけど。
