【スタートアップ用語考】ユニットエコノミクスについて考える

「ユニットエコノミクス」とは何か。LTV(Life Time Value)、CAC(Customer Acquisition Cost)に触れつつ、限界利益との対比から、なぜユニットエコノミクスが着目されているのか、事業戦略上、どのように捉えるべきなのかについて考えます。

本稿は、Voicyの放送を加筆修正したものです。

(ライター:代麻理子 編集:正田彩佳)

SaaSの普及に伴い注目される「ユニットエコノミクス」

朝倉祐介(シニフィアン共同代表。以下、朝倉):知っているようでよく理解していないスタートアップ用語を改めて考えるこのシリーズですが、今回は、「ユニットエコノミクス」について考えたいと思います。顧客1人当たりの採算性を表す指標のことですね。

小林賢治(シニフィアン共同代表。以下、小林):ユニットエコノミクスという用語ですが、SaaSの普及とともにより広まった印象があります。

村上誠典(シニフィアン共同代表。以下、村上):そうですね。ユニットエコノミクスはある意味、限界利益(売上高から変動費から引いたもの。売上が1単位増えることで増える利益のこと)に類似した概念だと思います。

限界利益というのは、製造業であれば、例えば「1万円の商品を3,000円の製造原価で作った時に残る利益7000円」といった概念ですね。 それに対して、ユニットエコノミクスは「1顧客当たりの収益性」を意味します。

朝倉:限界利益は、ミクロ経済学の教科書でも取り扱われる管理会計の概念です。商品・製品単位の収益性を表し、製造業等でよく用いられていました。これに対して、ユニットエコノミクスはSaasの普及以後、より重視されるようになった概念だと思います。

小林:ユニットエコノミクスの分かりやすい具体例としては、マネーフォワードが挙げられます。同社は決算資料 にユニットエコノミクスの定義を明記しています。一般的に、SaaSモデルの事業においては、初期に顧客を獲得するために一定の費用が先行してかかります。

株式会社マネーフォワード 決算説明資料

小林:その瞬間のPLを切り取ってみると一見赤字に見えるのですが、獲得した顧客からは継続的に収益を得る想定ですよね。一人、あるいは一社の顧客が、当該企業との取り引きを始めてから終わるまでの期間内にどれだけの利益をもたらすのかを計算したものがLTV(Life Time Value。顧客生涯価値)です。

一般的には、このLTVが顧客獲得にかかった費用(以下、CAC。Customer Acquisition Cost)より3倍以上多ければ、健全だと言われています。これがユニットエコノミクスの健全性について議論される際によく見聞きする「LTV/CAC > 3x」という公式です。

朝倉:具体例を挙げて考えてみましょう。月額1,000円のサービスがあって、平均して顧客は50ヶ月間使用し続けるとしたら、LTVは5万円です。

それに対して、CACが1万円だったとすると、将来的に5万円を支払う顧客を1万円で獲得できるわけですから、獲得効率が良い、「ユニットエコノミクスが成立している」と言えます。

反対に、例えばLTV 5万円を創出するためにCACが7万円かかるとなると、明らかに採算が合っていませんから、「ユニットエコノミクスが成立していない」ということになります。

「LTVはCACの3倍以上が良い」通説の根拠とは

小林:スタートアップの世界では経験的にCACに対してLTVが3倍以上だとビジネスとして健全だと広く言われていますが、「その根拠は?」と問われると明確には答えられない人がほとんどだと思います。その理由の1つは、LTVはそもそもかなりの程度で推計が入り混じった概念だからだと思います。

朝倉:そうですね。LTVは1顧客が取引終了までに生み出す全体の価値ですが、実際には取引がまだ終わっていない時点で試算するわけですから、不確定な未来の推測を含む概念です。

小林:LTVの算出方法はいくつかあるのですが、現在SaaSで広く使われているのは、「ARPU(ユーザー1人あたりの平均収益)÷チャーンレート(解約率)=LTV(ユーザー1人あたりの売上の合計)」という方法です。この計算式で、ユーザーが平均的にどのくらい課金してくれるのかが分かると言われています。

朝倉:具体的には、ユーザーの月々の支払いが1万円、チャーンレートが月10%だとするならば、「ARPU(1万/月)÷チャーンレート(10%/月)」であれば、LTVは10万円と推計するということですね。

小林:はい。本来は、LTVが少しでもCACを上回っていたならば、拡大のためにどんどん顧客獲得投資をしていけばいいわけです。

注意しなければならないのは、顧客一人あたりの平均収益にせよ、チャーンレートにせよ、現時点で顕在化している数字を使用して算出するため、本当に1年後にも同水準の数字かどうかは誰にも分からないという点です。LTVとはあくまでも推計です。

朝倉:先ほどの例で考えると、算出時のショットの景色としては、月次のARPU1万円・チャーンレート月10%だったものが、ひょっとしたら数ヶ月後にはARPU8,000円・チャーンレート月20%に変動しているかもしれない。

LTVには推計的要素が入っているため、余裕をみておいたほうがいいだろうという思惑の下、「LTVがCACの3倍以上」を健全な目安としているのかもしれませんね。

村上:SaaSの場合、1ユーザーあたりの収益性を測る時に、LTVという売上ベースの値を採用できるのは、粗利が非常に高いビジネスだからだと思います。昔ながらの製造業になぞらえて考えてみると、LTVは製造業でいうところの限界利益、CACは固定費に近いものではないでしょうか。

製造業でも、限界利益が固定費を辛うじて上回っている程度ではリスクが高いと見なされますよね。製造業の場合は限界利益率4割〜5割が健全な数値だと言われていたわけですが、それをSaaSのモデルに置き換えた時に、「LTVがCACの3倍以上」という公式が導かれたのだと思います。

ただ、厳密にはこの公式を下回っていても−例えば製造業で限界利益率が3割しかなくても−スケールすれば十分ペイするものもあったでしょうし、逆に公式はクリアしていても採算が取れないものもあるので一概には言えないでしょう。SaaSプロダクトでもそれは同様だと思います。

小林:村上さんが言うように、SaaSではLTVが粗利に近いケースが多いため、便宜的に売上をそのまま使用していることが多いですが、売上に対する純利益が半分くらいしかないビジネスの場合でも、LTV÷CACの公式をそのまま使用している事例も目にしたことがあります。この点は意識しておくべきだと思います。

朝倉:この点、SmartHRの場合、粗利をベースにしてLTVを算出していることを、代表の宮田さんは仰っていますね。

村上:まさに、自社ビジネスの粗利率を理解した上で適切なLTV・CACを考えるのが重要だと思います。

ユニットエコノミクスの勘所

朝倉:一気に顧客獲得しようとしてマーケティングコストを大きく投下すると、顧客の目に触れる機会は増える一方で、どうしても獲得効率は悪くなるということも起きがちですよね。規模を追うと、結果的にCACが高まってしまうという状況。

すると、「LTV÷CAC」の式の分母が大きくなってしまうため、ユニットエコノミクスが悪化してしまいます。一方で、効率ばかり考えていると、いつまで経ってもスケールしないのもまた事実。このバランスをとるのが勘所なんでしょうね。

小林:長期的なブランド投資とは、ある意味バランスシート的な概念です。長期的に資産形成につながるもの、遅効性のあるものなので、瞬間的に見るとCACは非常に上がってしまうけれど、あまりにも獲得効率ばかり意識し過ぎると、永遠に成長できなくなってしまう恐れもあります。

村上:私はユニットエコノミクスの本質とは、限界利益と固定費の関係に集約されると思います。どれだけの固定費−マーケティングコストや人件費−をかけて、どれだけの利益をあげられるのか。

ですから、「ユニットエコノミクスが成立しているのか」ということを考える上では、やはり限界利益の原則に倣って、変動費と固定費を分解して検討する必要があると思います。

製造業の場合は、ブランド投資額や製造コストが主なコスト指標だったわけですが、SaaSはCACが一番大きな変数になる。それをどうコントロールしているかを簡易化した指標がLTV÷CACなのだと思います。

朝倉:まとめると、限界利益は製造している商品に着目し、1プロダクト売れる度にどれくらいの利益がもたらされるのかという、プロダクト単位の考え方であるのに対して、ユニットエコノミクスは、顧客に着目し、1顧客あたりどれくらいの利益がもたらされるのかを見る指標であるということですね。

限界利益がより製造業にフィットした考え方であるのに対して、ユニットエコノミクスはよりサブスクリプション型のサービスやSaaSにフィットしたものの見方です。

これに関連する話だと思うのですが、2000年頃、ソフトバンクはYahoo!BBのモデムを街角で無料配布していましたよね。

これは商品単位の限界利益の観点で見ると、ゼロ円で配っているわけなので、当然大赤字。ですが、モデムを配られた消費者がそこからYahoo!BBに加入し、一定期間使い続けることで得られるLTVを加味し、ユニットエコノミクスの観点で見れば、採算がとれるという施策でしたよね。

扱っているモデム自体はハードそのものなのだけれども、サブスクリプション型のサービス的なものの見方でとらえると全然違う戦略が描けるという事例だと思います。

村上:通信業界は、言ってみれば昔からLTV÷CACの考え方でしたよね。孫さんによるモデムばらまきはまさにLTV÷CACの観点からの施策でしたし、ISP(インターネットサービスプロバイダ)競争も、光回線の獲得もこのモデルで考えられていたと思います。

小林:以前、話したモバイルゲームもまさにそうでしたよね。

村上:製造業の時代は、プロダクトあたりの単価が大きな変数指標の一つでしたが、SaaSに代表されるサブスクリプション型の事業では、ユーザーにどれくらい継続的に使ってもらえるかというリテンションや、チャーンの概念がより重要になりました。そのような経緯から、ユニットエコノミクスへの注目が増しているのだと思います。

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