シニフィアンの共同代表3人による、企業の成長フェイズにおける「ステージチェンジ」をテーマにした放談、閑談、雑談、床屋談義の限りを尽くすシニフィ談の第6回（全8回）。前回はこちら。
（ライター：福田滉平）
星野監督の功績は、野村監督のおかげ？
朝倉祐介（シニフィアン共同代表。以下、朝倉）：よくわからないM&Aに手を出しちゃうのって、役員の任期と関係してるんちゃうかなと思ったりもします。4年や6年といった任期の間に、面白い案件ってそうそう来るわけないじゃないですか。そんな時に「おっ」と思うような案件が来ると、やってみたいという欲求はむらむらと湧いてくるもんなのかなと。
村上誠典（シニフィアン共同代表。以下、村上）：逆に社長の任期満了の直前だとやれない、っていうのもありますよね。あと、就任直後もやりにくい。社長に限らず役員レベルも任期が短い場合は、どの役職レベルで意思決定してるかということによっては同じ問題に直面しますね。
朝倉：ある人がやったことの評価ってなかなか難しいんですよね。効果が表れるのには時間がかかるから。 慶應SFCの草野厚先生が指摘していて印象に残っているのが、小泉政権下の政策上の成果というのは、実はそれよりもだいぶ前の橋本龍太郎時代の金融システム改革といった一連の改革によって後押しされていた部分が多分にあると。そうした時間差を考慮しない議論や政策評価は安直だし、歪んでいると指摘なさっていたんですよね。
小林賢治（シニフィアン共同代表。以下、小林）：政策や経営戦略って遅効的やからね。経営者の場合、得てして遅効的なリターンをエンジョイできるほどの任期が与えられてないんちゃうかな。
朝倉：やっぱり星野監督が阪神に来ても、楽天に来ても成績が良いのは何故かというと、先に野村監督が来ているからちゃいますか？まだ素地が十分に固まっていないところに対して「あの配給はやな……」「野球はこうやるもんや」とボソボソぼやく。ある程度の素地が固まったところに、星野監督がやって来て「コラァー！」って吠えると、「ハイッ！」となってキュッとしまる。そういうことなんちゃうかな。やはり「月見草」のお方なのかなと。知らんけど。
村上：そういう面では、期間や会社の置かれたフェイズを意識しないといけない。今は地ならしするフェイズなのか、リスクを取るフェイズなのか、刈り取るフェイズなのか。こういったフェイズごとの意識がないとマネジメントって絶対に難しい。
オーナー社長の良さ＝コミットメント×任期の長さ
朝倉：ジャック・ウェルチくらい長い期間やらないと、刈り取りたいという誘惑に駆られて功を焦ることもあるでしょ。
村上：M&Aをやるときでも、リスクを取る期間と、回収する期間って、ものすごい長いじゃないですか。それが「俺は地ならしする期間」「俺はリスク取る期間」「俺は刈り取る期間」って役割分担で日本の社長が5年任期でやってると、もうその時点で上手く行かなさそうですよね。
朝倉：誰だって自分の期間に刈り取りたいでしょ。そりゃ、刈り取りたいでしょうよ。
小林：前任者が大きな自社株買いをしてしまって、後任者がEPSを上げる手段が絞られてしまってぼやいたりとか。「お前の時にやってまうと俺の時にやることないやんか！」って。
村上：難しいよね。社長任期とは別のサイクルで経営を管理する外部の目線が必要なんやろうね。
朝倉：無理やりシステマチックにやろうとすると、退職金を5年分割にして、その後5年間の業績に応じて払うとか？まぁ現実味ないな。
小林：インセンティブが歪んでるんですよ。だから遅効的な成果を、どう評価に反映させるかっていうのが、考えるべきテーマだと思います。
朝倉：よくオーナー社長が良いって言われることがあるけど、俗説的に語られる「オーナー社長の良さ」をもう少し因数分解すると、ひとつには任期の長さがあるでしょう。オーナー社長であろうとダメな人はダメなわけですからね。 オリックスのシニア・チェアマンの宮内さんとお話した際、「オーナー経営者がサラリーマン経営者よりも優秀だ、という説は嘘だと思いますよ」と仰っていたのは印象に残っています。宮内さんの場合は創業時のプロジェクトメンバーではあるけれども、創業社長ではない。けれども長期に渡って会社の舵を取るという意志があったという点においては、「オーナー社長」の要素は持ち合わせていらした。
村上：確かに、オーナー社長の良さを語る際、社内に対するパワーとか、社外に対する知名度とか、いろいろな要因は指摘されるけれども、ロングタームでインセンティブを感じてコミットしているという、ベースの部分の差が一番大きい可能性はあるよね。一般的な能力だけに関して言えば、社内の競争を勝ち抜いてきたサラリーマン社長のほうが高いだろうし。
朝倉：高いやろうね。
村上：でも、そっちの方がパフォーマンスが低いことが存在するというのは、能力の差でなくて、インセンティブの付け方の差にあるという可能性はあるね。
ウォルマートが取ったリスク
小林：いいリスクを取ったなと感じた最近の事例というと、ウォルマートやね。ウォルマートが、創業間もないJetを30億ドルで買ったこと。個別の案件で言うと高すぎそうな金額なんだけど、あれはウォルマートからすると、「死なない規模感」。放っておくと完全にAmazonに呑まれるだけなんで、「それはもう張るしかないやろう」と。結果としてうまくいっている。これは非常に良い事例だと思います。
村上：これもEコマース事業単体で利益を上げろとだけ言われると、めちゃめちゃ苦しいんですよ。でも、ウォルマート全体であれば取れるリスク。前にも話した「どのレベルで取ってるリスクなの？」っていうのを、ちゃんと社内でコントロールできてるケース。そうじゃないと絶対にできへんよね。「Eコマース対応しないといけないから、コマース新規事業部立ち上げて、EコマースでAmazonと楽天とヤフーに勝つ方法を考えてこい！」って言われて、「予算は？」「10億円！」ってなると「そりゃなんぼなんでも無理やで……」ってなるやん？ ウォルマートのように会社の本業の競争力や成長性に直接関わる事業であれば、それに見合ったリスクの取り方をすべき。その意味ではウォルマートにとってM&Aはバランスシートの投資余力を活用していますから、有効な選択肢だったんだと思います。
第1回 DeNA、GREEの死闘をひっくり返した「パズドラ」の衝撃
第2回 顧客ガン無視。なぜ企業は「都合のいい市場分析」にハマるのか
第6回 星野監督の夢はノムさんの後にひらく？経営戦略の遅効性
第7回 日米雇われ社長の給料事情。〜全てのサラリーマン社長のために〜
第8回 ソニー・ヤフー・日本電産、ステージチェンジには人を「替える」
朝倉 祐介
シニフィアン株式会社共同代表 兵庫県西宮市出身。競馬騎手養成学校、競走馬の育成業務を経て東京大学法学部を卒業後、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社。東京大学在学中に設立したネイキッドテクノロジーに復帰、代表に就任。ミクシィ社への売却に伴い同社に入社後、代表取締役社長兼CEOに就任。業績の回復を機に退任後、スタンフォード大学客員研究員等を経て、政策研究大学院大学客員研究員。ラクスル株式会社社外取締役。Tokyo Founders Fundパートナー。
村上 誠典
シニフィアン株式会社共同代表 兵庫県姫路市出身。東京大学にて小型衛星開発、衛星の自律制御・軌道工学に関わる。同大学院に進学後、宇宙科学研究所（現JAXA）にて「はやぶさ」「イカロス」等の基礎研究を担当。ゴールドマン・サックスに入社後、同東京・ロンドンの投資銀行部門にて14年間に渡り日欧米・新興国等の多様なステージ・文化の企業に関わる。IT・通信・インターネット・メディアや民生・総合電機を中心に幅広い業界の投資案件、M&A、資金調達業務に従事。
小林 賢治
シニフィアン株式会社共同代表 兵庫県加古川市出身。東京大学大学院人文社会系研究科修了（美学藝術学）。コーポレイト ディレクションを経て、2009年に株式会社ディー・エヌ・エーに入社し、執行役員HR本部長として採用改革、人事制度改革に従事。その後、モバイルゲーム事業の急成長のさなか、同事業を管掌。ゲーム事業を後任に譲った後、経営企画本部長としてコーポレート部門全体を統括。2011年から2015年まで同社取締役を務める。 事業部門、コーポレート部門、急成長期、成熟期と、企業の様々なフェーズにおける経営課題に最前線で取り組んだ経験を有する。
