「売り手よし、買い手よし、世間よし」とは、近江商人の経営哲学として知られる「三方よし」。現代のCSRにも通じるその精神に学ぶべきなのは、スタートアップも例外ではありません。グロースキャピタルの視点から、「対外的な折衝力」のあり方について考えます。

本稿は、Voicyの放送を加筆修正したものです。

（ライター：岩城由彦　記事協力：ふじねまゆこ）

ビジネスチャンスが広がり、外部とのやり取りも急増するレイトステージ

朝倉祐介（シニフィアン共同代表。以下、朝倉）：今回は、レイトステージのスタートアップの経営チームに求められる「対外的な折衝力」について考えたいと思います。

小林賢治（シニフィアン共同代表。以下、小林）：ビジネスの可能性を広げていく上で、レイトステージは外部とのやり取りが急激に増えていくフェーズですね。

村上誠典（シニフィアン共同代表。以下、村上）：初期のスタートアップと最も違うのは、アセットや従業員、ブランド、顧客が増え、ビジネスのチャンスが圧倒的に広がるということ。創業したての経営者から見ると垂涎の的に映る状況に、ようやくたどり着いた状況です。

小林：「対外的」という言葉で指すのは、エンタープライズ顧客かもしれないし、株主間の調整かもしれない。あるいは事業パートナーの問題かもしれない。そうした人たちの力を借りて事業を大きくしていこうというとき、契約や日々の合意を適切にさばけているかというのは、事業の展開を占う大きなキーになるでしょう。

村上：会社が築いたアセットを、さらなる成長にどうつなげていくか。アセットが大きく2倍になるのか1.5倍になるのか、それとも半減してしまうのか。勝負の行方を分けるのは、まさに「対外的な折衝力」だと思います。

外部との関係性を壊してしまうリスクも

朝倉：協業先、あるいは調達先との関係性が良好かどうかも問われるでしょう。

村上：そうした関係性の良し悪しが会社にとって非常にクリティカルな要素になり得るというのを、しっかり理解しておかなければなりません。条件交渉にしても、取り過ぎでもなく、取られ過ぎでもない適切なバランスを見極め、長期的にバリューを上げていくという視点で折衝するというのは、実はそう簡単ではありませんから。

朝倉：片務条約的と言うか不平等条約のような、不当に不利な条件を押し込まれていないか。反対に、こちらの要求を過度に通していないかという点が重要ですね。

村上：外部との関係性は、いったん壊れてしまうと修復が難しい。株主やパートナーにある種の悪さをしてしまうと、年単位のダメージを受ける可能性もありますし、場合によっては取り返しがつかないかもしれない。業績に対するインパクトも、そういう時間軸で効いてくるので、毎年成長していた会社が複数年にまたがる負債を負ってしまうリスクも生じるわけです。

朝倉：そもそも、お互いにとってメリットがある関係性でなければ、長期的に持続させること自体できないでしょうしね。

村上：「対外的な折衝力」を行使するに当たり、しっかりとガバナンスが効いているか。こうした成否には、結果として、以前お話しした「経営機能の充足度」も表れます。

バランスの取れた折衝力が、企業への信頼感につながる

小林：「対外的な折衝力」を磨くのは、企業が地道に信用を積み上げることに近いものがあります。いろいろな人たちの力を借りながら、共にWin-Winの関係を築くということですね。短期的な契約の条件交渉で圧勝するとか、そんなことではなく。

村上：そうですね。法務、財務、ビジネス、営業、採用など、さまざまな観点における経営機能の意見を集約しながら、どこが最もバランスの良い落としどころかというのを見定めていく判断力が重要でしょう。相手と折衝を重ねながら理想的な落としどころを探り、実際にそこに持っていくというエグゼキューション力の高さも求められます。

朝倉：交渉は勝ち過ぎてもいけないという勘所をきちんと押さえ、程良いバランスで「三方よし」のビジネスを実行できているかというところは注目したいですね。

村上：「対外的な折衝力」は、経営機能をしっかりと分化できているか、ガバナンスが効いているか、エグゼキューション力があるか、といった点に要素分解できると思います。こうした要素は、レイター以降のフェーズでは、それ以前よりも圧倒的に重要になると思います。

小林：お互いにメリットがあるような結論を、交渉を通じて導き出せる粘り強さ、胆力というものが、会社への信頼感につながるということでしょうね。