【小林清剛】プロダクト・マーケット・フィットの見極め方 Vol.2

「プロダクト・マーケット・フィットとは、事後の視点から後付けするもの」と語る、シリアル・アントレプレナー(連続起業家)の小林清剛さん。数々の起業家から「シリコンバレーの兄貴」として慕われる小林さんに、シニフィアン共同代表の朝倉祐介がシリコンバレーの魅力や、プロダクト・マーケット・フィットに対する考え方について伺いました。
本稿は、Voicyの放送内容を加筆修正したものです。

小林清剛(こばやし きよたか)
Chomp, Inc. Co-founder and CEO 1981年生まれ。大学在学中にコーヒーの通販会社を設立。2009年にスマホ広告事業の株式会社ノボットを設立し、2011年にKDDIグループへ売却。2013年に米国サンフランシスコにてChomp Inc.を設立し、現地でスタートアップをしている。また、2015年にTokyoFoundersFundを共同設立し、米国を中心に30件前後の企業に投資をしている。

(ライター:代麻理子 編集:正田彩佳)

シリコンバレーは天下一武道会

朝倉祐介(シニフィアン共同代表。以下、朝倉):小林さんは2011年に、スマホ向け広告事業を手がけていた「ノボット」をイグジットして、6年前からシリコンバレーに拠点を移されましたね。日本のスタートアップ関係者や、アントレプレナーの中でも、シリコンバレーに興味を持っている方は多いと思いますが、経験者であり今も在住されている小林さんから見て、シリコンバレーとは改めてどんな場所でしょうか?

小林清剛(Chomp株式会社代表取締役CEO。以下、小林):起業することを考えた時に、シリコンバレーは天下一武道会のような場所です。野球で例えるとしたら、メジャーリーグのような場で、日本はそれに比べると別のリーグのような体感です。シリコンバレーには、GoogleやFacebookもあり、そうしたプロダクトを作った人達もいて、世界中から優秀な人達が集まっていて、尚且つ投資家の数も多いので、シリコンバレーから生まれているプロダクトの数は非常に多いのです。

朝倉:起業環境においては、シリコンバレーをメジャーリーグだとすると、日本は地方独立リーグくらいの差があるかもしれませんね。

小林:そうですね。全く別物かもしれません。競争環境で考えると、単純な数値化をするのは難しいですが、シリコンバレーのほうが20倍くらいは競争が激しいのではないでしょうか。特に違う点は、米国と比べると日本人は画一的なので、日本ではマーケティングでプロダクトを広めやすいこと、また、モバイルアプリのアーリーアダプターとしての利用者数が少ないことです。日本でモバイルアプリをアーリーアダプターとして熱心に利用する人の数は、おそらく1000万人はいないですよね。数百万人くらいじゃないでしょうか。

朝倉:そのくらいの数かもしれませんね。アーリーアダプターの数にもどこかで壁を感じますよね。

小林:数が少なければ、マーケティングにかかる費用も抑えられます。数百万人をターゲットとしたら、おそらく数億円で十分でしょう。

朝倉:そしてまた、こうしたアーリーアダプターが関東平野に集中していますしね。

小林:日本において、新しい市場では特に、新しいプロダクトがマーケットシェアやマインドシェアを取るのは意外と容易です。市場の黎明期で、ある程度のマーケットシェアを得ることができれば、あとはその市場が成長していくに連れて、事業も勝手に伸びていくことが多いです。

一方で、人種も所得も多様な米国においては、そういったことは難しいです。米国ではまずプロダクト・マーケット・フィットを合わせにいってからグロースしなければ、事業の存続は困難です。

プロダクト・マーケット・フィットは後付けでわかるもの?

朝倉:「プロダクト・マーケット・フィット」という表現はよく使われますが、実際に「プロダクト・マーケット・フィットが確立した!」と言えるのは、どんなタイミングだと思いますか?

小林:僕が以前イグジットした、ノボットでは、明らかにプロダクト・マーケット・フィットしたなというタイミングを感じました。具体的に言いますと、2010年の7月は売上10万円程だったのですが、その翌年のひと月の売上は1億円くらいでした。1年間で1000倍というすごい勢いで売上が伸びたのですが、社内では採用をはじめとするあらゆるものが、その急激な伸びに対して追いつきませんでした。当時は、なぜだか理由はわからないけれど企業が伸び続ける、事業投資にまとまった金額を使っても利益が出る、といったような状況でした。

朝倉:ものすごいスピードで成長していたんですね。

小林:はい。プロダクト・マーケット・フィットとはまさにそういった状況のことだと思います。ですが、僕の仮説だと、それはあくまでも事後の視点なんですよね。例えば、革命は、起きている最中には、それが革命だとはわからない、あくまでも、事後に「あれは〇〇革命だね」と言い表すことができるというか。プロダクト・マーケット・フィットも同様に、事前に予見することや、事業が走っている最中にはわからないものであり、事後の視点で後付けするものなのだと感じます。

朝倉:多くの投資家や起業家が「プロダクト・マーケット・フィットが確立したら」とよく口にしますが、それがどういう状況のことなのかを自分の言葉で語れる人は少ないかもしれませんね。

小林:経験している人が少ないですからね。あえて言うなら、「プロダクト・マーケット・フィットの仮説検証ができたら」と言えるかもしれません。

朝倉:一般論として、プロダクト・マーケット・フィットが確立した時に、大規模な予算を獲得し、スケールを目指して事業成長に投資していこうと考えるのだと思いますが、プロダクト・マーケット・フィットが確立したかどうかが事後的にわかるのであるとするならば、スケールするための勝負をするのに適したタイミングとはいつだと思いますか?

小林:B向けかC向けのプロダクトかによっても違うと思いますが、他の企業の統計から見て、目安となるリテンション(既存顧客維持)やチャーン(離脱率)の仮説を立てるのが一般的だと思います。ですが、その仮説も大いに外れ得ます。

多くのスタートアップが陥るミスとしては、小さな実績が出た時に、それがプロダクト・マーケット・フィットだと勘違いしてしまうことです。実はプロダクト・マーケット・フィットはしていなかったという、その段階でマーケティングに大量の予算を投下すると、チャーンレートが高まり、その後、プロダクトが伸び悩んで、最終的にはクローズしてしまうといった事態が起きやすいです。

エンゲージメントが高いユーザーを増やしていくために

朝倉:プロダクト・マーケット・フィットが確立していないのに、マーケティングで勝負をかけると、ユーザー数は増えたとしても、本来自分達が対象としないユーザーまで増えてしまい、本当に狙っていたユーザーに刺さるプロダクトが何なのかを見失ってしまうという問題もありますよね。

小林:コンシューマープロダクトの場合、はじめに、そのプロダクト固有のアクションとなるコア・アクションの仮説をつくり、そのコア・アクションがリテンションとある程度の相関性があることを検証します。次の手順として、コア・アクション後、翌日や翌々日(プロダクトの利用頻度により異なる)にそのプロダクトを再度利用してくれるユーザーの共通要素を見つけて、マジックナンバーというプロダクトの継続利用を促すトリガーとなる条件の仮説を作ります。その後は、翌週や翌々週など、同様にマジックナンバーの仮説検証を繰り返します。マジックナンバーの具体例としては、Twitterのフォロワー数や、Facebookの友人は何人かのような数値条件が挙げられます。

マジックナンバーを別の言葉で言い換えると、「ユーザーにプロダクトの価値を理解してもらい、プロダクトを好きになってもらうための条件」です。この条件を満たして、継続的に利用してくれている、エンゲージメントが高いユーザーが、さらに別のエンゲージメントが高いユーザーを連れてくるよう、バイラルの設計をします。それが成功すると、1人ユーザーが増えると、同時に3、4人増えてくるといったような状況が生まれます。その段階で、マーケティングに予算を投下すると、ユーザー数がJカーブで伸びていきます。こうしたプロセスをひとつひとつ進めていくことが、コンシューマープロダクトを育てる上でひとつの正しいやり方だと思うのですが、そこを省いてしまうケースも多いですよね。

プロダクトが競争優位性を持つために必要なこと

朝倉:SNSなど、コミュニティ性のあるコンシューマーサービスでは、ユーザーが増えれば増える程、プロダクトの価値も高まりますね。

小林:NFXという米国のVCが言っていたことなのですが、プロダクトが競争優位性を持つには、ネットワークエフェクト、ブランド、ユーザーのスイッチングコストを格段に上げる仕組みのいずれかがあると良いと言われています。特に、彼らはネットワークエフェクトについては13種類に類型化しています。

朝倉:いわゆる、「モート(堀)を築く」ということですね。

小林:その3つの競争優位性をつくるタイプの中でも、コンシューマープロダクトにおいては特に、ネットワークエフェクトが強く関係してきます。そのため、どのようにネットワークエフェクトが効くよう設計するのかを考えるのも重要です。

日本は画一性が高いので、ネットワークエフェクトが効きやすく、さらに、先に話したように、マインドシェアやマーケットシェアも、アーリーアダプターを対象に取りやすいです。そのため、プロダクト・マーケット・フィットを無視してでも、テレビ広告などマーケティングに大量の予算を投下してユーザーを獲得することで、ユーザーが増えれば増える程、プロダクトの価値が増すといったネットワークエフェクトが効いている状況に持っていきやすいので、勝機が増します。

朝倉:日本では非常に伸びたプロダクトであったとしても、実は大してプロダクト・マーケット・フィットは確立していなかったという事態が起こり得るということですね。

自分たちが使って楽しいプロダクトをつくる

朝倉:小林さんのチョンプは、非常に丁寧に手順を追ってプロダクトを開発しいてる印象を受けますが、具体的にどういった指標を見ているのでしょうか? 「これを重視している!」というものはありますか?

小林:我々の会社のバリューとして、「Build for us and our friends」というものがあるんですが、「自分達がそのプロダクトを使って楽しい」、「自分達が友達と使って楽しい」、「その友達がさらに友達と使って楽しい」といったような感覚をすごく大切にしています。もう一方で、Mixpanelなどでユーザーの利用データを見て、どこでユーザーが離脱しているかなども細かく見ています。

朝倉:外形的で指標的に測れるものも重視する一方で、定性的で内面的な自分の感じ方を大切にしているのですね。

小林:そうですね。両方とも重視しています。例えば、新規ユーザーにコアアクション(プロダクト固有のアクション)をして、プロダクトの価値を実感してもらうようにしたり、コア・アクションとリテンションの関係がどうなっているのかなど、細かく見るようにしています。

コンシューマーのモバイルアプリにとって最も大事な指標は多くの場合、コア・アクションに関わる指標で、その数値が伸びていくと、プロダクトの価値が増していくことが多いです。しかし、一部のユーザーだけが異常に利用して、アクティブなユーザー数が増えないのも問題となるため、健全性を保つためにアクティブユーザーの数も測定し続けます。この2つが共に増えていかないと、プロダクトが伸びていかないので、この2つの数値は丁寧に見ています。

【小林清剛】シリコンバレー日本人起業家の兄貴・Kiyoの挑戦 Vol.1