シニフィアンの共同代表3人による、企業の成長フェイズにおける「ステージチェンジ」をテーマにした放談、閑談、雑談、床屋談義の限りを尽くすシニフィ談の第7回（全8回）。前回はこちら。
（ライター：福田滉平）
カニバリ上等！マーク・ザッカーバーグのリスク感覚
朝倉祐介（シニフィアン共同代表。以下、朝倉）：うまいステージチェンジの例だと思うのはFacebook。FacebookはSNSがメインの事業ではあるものの、ワッツアップ、インスタグラム然り、自社サービスだけにこだわらず、カニバリを辞さずに外から事業を取り込むじゃないですか。
小林賢治（シニフィアン共同代表。以下、小林）：ワッツアップを並列に置いてますからね。
朝倉：そう、無理に統合しようとしない。カニバリ上等で、社内で競わせている。メッセンジャーとインスタグラムとFacebook本体で、ストーリー機能を同時並行で導入するなんて、普通の感覚だとやらないと思うんですよね。でも、なりふり構わずにスナップチャットを潰しに行っている。本当はスナップチャットを買えれば一番良かったんでしょうけどね。あのなりふり構わない感じが素晴らしいなと。最終的にその中のどれかが勝てば良いわけで。ものすごい全社レベルの視点でものごとを見ているなと思います。 個社単位で見ると、2012年当時のインスタグラムに対して10億ドルというのは「ええー！？」って思う金額感だった。けど、それが今すごく効いている。投資の見立てとしても素晴らしいんだけど、Facebookとしては取れるリスクだったわけですよね。全損してもまあまあ取り込めるリスク。 マーク・ザッカーバーグが凄いのが、最初はただのギークなお兄ちゃんだったのが、ギークなお兄ちゃんに終始しないで、経営が大切だと思ってワシントン・ポストのCEOに教えを請いに行くなど、あらゆる自己改革を何度も何度も試みているんですよね。極めて視座が高いってことだし、自分は単なるギークで終わるつもりがなかったというのが大きな違いでしょう。
Facebookの長期視点の事業サイクルとポートフォリオ
小林：僕が感じたFacebookの恐ろしさというのは、彼らが事業サイクルを適切に把握して、経営コントロールを管理してるんじゃないかということ。 「次はモバイル広告だ」となると、これは自分たちでやっていく。でも、その次のドローンとかAIっていうちょっと遠目の事業は、M&Aも含めて、足りないなと思ったら補強する。 そうして、来年来るやつ、5年後に来るやつ、もしかしたら10年後に来るかもしれないムーンショットを全部揃えているんですよね。あれは抜群のセンスで、彼らは10年後もオワコンにならないように準備しているんじゃないかと。 だからインスタグラムに行ったり、ワッツアップに行ったり、オキュラスに行ったり、「これは、持ってへんかった。取っとこう」って感じで資本を存分に使って補強している。このセンスの良さは抜群でしょ。
村上誠典（シニフィアン共同代表。以下、村上）：Facebookの持っている価値を損なう最大のリスクが「新しいイノベーション」だと気づいてるから、新しいイノベーションを取り込むか、あるいは潰すためには、自分の全時価総額を賭けても良いんだというくらいの割り切りと見立てを持っている。雑草があればすぐに取り除くということが、会社の競争力にとっては重要だという考え方を持ってるんやね。
朝倉：Facebookは、初期から極めて長い時間感覚でものごとを見ていますからね。創業3年目の時点で、マイクロソフトから150億ドルで買収のオファーがあったときも、役会に現れるなり、「今売るなんて、あり得ないっすよね」と即座に拒絶した。社外取の誰もが唖然としていたそうですよ。 目線が全く違う。彼らが見ているのはインフラ化。アメリカのソーシャルセキュリティーナンバーの代替になればいいわけでしょ。エンターテインメントとして面白いかどうかというのは一番の問題ではない。今アメリカに出入国する時にSNSのアカウントを記載しろっていう話も出ているわけですが、これは彼らにとっては望むところなんちゃいますか？
村上：ビジョナリーですね。
雇われ社長に200億円払うアルファベット
朝倉：ただのサービス一発屋から、大経営者になったザッカーバーグが率いるFacebookはとんでもなく凄い会社ですが、両社にいた人間に、それよりもよほど凄いと言わせるアルファベットって会社に至っては、もう形容する言葉がない。
小林：アルファベットが凄いと思ったのは、サンダー・ピチャイの給料。200億円なんですよ。ファウンダーでもない人間にあそこまでの給料を払うって、自分たちのフェイズをよく分かっている。 というのは、日本の経営者の多くは株式の持ち分比率、すなわち、創業株主としてのインセンティブの割合が高い。だから創業時に払った時のリスクに対するリターンっていうのは十分に得ている。一方で、創業後に1000億の会社を1兆円にするって無茶苦茶難しいことなんだけど、そこのリターンの設計って全然できてないんですよね。 それに対して、「創業者じゃないけど、これだけ難しいことをやったんだったら、お前も数千億単位のビリオネアになれ！」っていう懐を持っているのがアルファベットの凄いところでしょう。 ニケシュ・アローラにしてもそうだと思うんですけど、ノンファウンダーであっても払ってあげるというのをしっかり設計しているよなと思う。
朝倉：マザーズの会社だと、どれだけ時価総額を上げたところで、結局役員報酬は数千万円だと思うと、まぁ夢はないですよね。だったら外資系証券会社で働いたほうがいい。
小林：給与だけでいったら、PEにでも行った方がよほどいいですよ。
第1回 DeNA、GREEの死闘をひっくり返した「パズドラ」の衝撃
第2回 顧客ガン無視。なぜ企業は「都合のいい市場分析」にハマるのか
第6回 星野監督の夢はノムさんの後にひらく？経営戦略の遅効性
第7回 日米雇われ社長の給料事情。〜全てのサラリーマン社長のために〜
第8回 ソニー・ヤフー・日本電産、ステージチェンジには人を「替える」
朝倉 祐介
シニフィアン株式会社共同代表 兵庫県西宮市出身。競馬騎手養成学校、競走馬の育成業務を経て東京大学法学部を卒業後、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社。東京大学在学中に設立したネイキッドテクノロジーに復帰、代表に就任。ミクシィ社への売却に伴い同社に入社後、代表取締役社長兼CEOに就任。業績の回復を機に退任後、スタンフォード大学客員研究員等を経て、政策研究大学院大学客員研究員。ラクスル株式会社社外取締役。Tokyo Founders Fundパートナー。
村上 誠典
シニフィアン株式会社共同代表 兵庫県姫路市出身。東京大学にて小型衛星開発、衛星の自律制御・軌道工学に関わる。同大学院に進学後、宇宙科学研究所（現JAXA）にて「はやぶさ」「イカロス」等の基礎研究を担当。ゴールドマン・サックスに入社後、同東京・ロンドンの投資銀行部門にて14年間に渡り日欧米・新興国等の多様なステージ・文化の企業に関わる。IT・通信・インターネット・メディアや民生・総合電機を中心に幅広い業界の投資案件、M&A、資金調達業務に従事。
小林 賢治
シニフィアン株式会社共同代表 兵庫県加古川市出身。東京大学大学院人文社会系研究科修了（美学藝術学）。コーポレイト ディレクションを経て、2009年に株式会社ディー・エヌ・エーに入社し、執行役員HR本部長として採用改革、人事制度改革に従事。その後、モバイルゲーム事業の急成長のさなか、同事業を管掌。ゲーム事業を後任に譲った後、経営企画本部長としてコーポレート部門全体を統括。2011年から2015年まで同社取締役を務める。 事業部門、コーポレート部門、急成長期、成熟期と、企業の様々なフェーズにおける経営課題に最前線で取り組んだ経験を有する。
